Նոր մանրածախի չորս հիմնասյուններ

2000-ականների կեսերից ես պնդեցի, որ մանրածախ առևտրականները պետք է դադարեցնեն իրենց խանութների մասի մտքերը և փոխարենը ընդունեն էկոհամակարգի գաղափարը: Ես առաջին անգամ գրեցի հայեցակարգի մասին սա 2013 թ. Հետազոտական ​​աշխատանք: Արագորեն դեպի 2016 թվականը, և Alibaba- ի նախագահ Jackեք Ման ստեղծեց «Նոր մանրածախ» տերմինը ՝ արտահայտելու, թե ինչպես է նա և Alibaba- ի գործադիր տնօրեն Դանիել hangանգը և իր թիմը կառուցելու Alibaba Group էկոհամակարգը ՝ առաջին հերթին առցանց և անցանց ինտեգրվելով տեխնոլոգիայի միջոցով: Տերմինը մտցնելուց ի վեր երեք տարիների ընթացքում Alibaba- ն ընդլայնել է New Retail- ի շրջանակն ու իմաստը `ընդգրկելով ապրելու, հաղորդակցվելու, փոխանակելու, կառուցելու, ուսուցանելու, սպառելու և դյուրին դարձնելով բիզնեսը ցանկացած վայրում: New Retail- ը նոր իրողություն է `անկախ այն բանից` ընկերությունը ցանկանում է այն ընդունել, թե ոչ: (Համոզվեք, որ դիտեք կինոնկարի տեսահոլովակը Moneyball այս հոդվածի վերջում, քանի որ տեսարանը ճշգրտորեն նկարագրում է ղեկավարների հետ ունեցած խոսակցությունները ՝ կապված իրենց ընկերությունների վրա New Retail- ի ազդեցության հետ:)

Ամազոն և Վալմարտ անշուշտ հսկայական ազդեցություն են ունեցել մանրածախ արդյունաբերության վրա, ինչպես նաև մանրածախ առևտրային ընկերություններ, ինչպիսիք են Tesco, X5 Retail Group, Lazada և Թիրախ մի քանի անուն տալ: Այնուամենայնիվ, Alibaba- ն առաջին ընկերությունն էր, որը սահմանեց և ագրեսիվորեն առաջ շարժվեց առցանց, անցանց, տեխնոլոգիաների և լոգիստիկայի ամբողջական ինտեգրմամբ և առաջինը վերցրեց իրենց էկոհամակարգի բոլոր ակտիվները. Թվային վճարումներ; լոգիստիկա; B2C, B2B, D2C, B2B2C; ամպային հաշվարկ և տվյալների գիտություն; շուկայավարման թև; և ներդրումներ աղյուսով և հավանգ միջավայրում `արտադրանք պատրաստելու, տեղափոխելու, վաճառելու, գնելու և առաքելու օրինական Նոր Մանրածախ մոդելի ստեղծման համար: (Ես տեսել եմ, թե որքան արդյունավետ է Alibaba- ն գործում որպես ընկերություն, դա տեխնոլոգիան է, նորարարության ունակությունը և նյութատեխնիկական ապահովումը երկրորդական չեն):

Alibaba- ի յուրահատուկն այն է, որ այն սկսվեց որպես առցանց նվագարկիչ, որն արագորեն գիտակցեց ֆիզիկական ոտնահետքերի և փորձի կարևորությունը. ֆիզիկականի արագ թվայնացում; և omni-channel- ի կեղծ մարգարեի ՝ որպես մոդելի և կենսունակ գաղափարի, մեկընդմիշտ քանդումը: Omni-channel- ը «զոմբի» գաղափար է, որը շրջանցվել է uni-channel մոդելի կողմից; այս մասին ավելին ՝ հոդվածում: (Amazon- ին և Alibaba- ին հակադրելու համար Amazon- ը նաև իմացել է ֆիզիկական մանրածախ խանութների արժեքը, հետևաբար դրանց ձեռքբերումը Ամբողջական սնունդ , Ես գնահատում եմ, որ առաջիկա մի քանի տարիների ընթացքում Amazon- ը կկառուցի / վարձակալելու / գնի լրացուցիչ խանութներ. 2100 մթերային խանութ և 3000-ից 5000 Amazon Go խանութ: Դուք կարող եք կարդալ այդ մասին այստեղ .)

Մանրածախ առևտրի թեմայով հարազատ ոգին է Tompkins International- ի Ասիայի ռազմավարության, նոր մանրածախ և գլոբալ թվային թվերի փոխնախագահ Մայքլ Zakաքուրը: Ես և ourակկուրը համագործակցել ենք այս տարիների ընթացքում, և մեզ հաճախակի են մեջբերում մանրածախ առարկայի վերաբերյալ մամուլում: Kաքքուրը, համահեղինակ Էշլի Գալինա Դուդարենոկի հետ, պատրաստվում է հրատարակել իր վերջին գիրքը Նոր մանրածախ առեւտուր. Ծնվել է Չինաստանում, գնում գլոբալ , Zakաքքուրի որոշ գաղափարներ ես ներկայացնում եմ այս հոդվածում, ինչպես նաև իմ սեփական առաջարկություններն ու կարծիքները «Նոր մանրածախ» թեմայի վերաբերյալ: Մասնակիցներն այցելում են Alibaba- ի տաղավար CES 2019-ին ՝ 2019 թվականի հունվարի 10-ին:ՌՈԲԻՆ ԲԵԿ / AFP / Getty Images

Չորս C- ները

Գործադիրների կողմից հաճախ հանդիպող մարտահրավերն այն է, որ շատ դժվար է բավարար չափով իմանալ նոր հայեցակարգի մասին `տեղեկատվությունը գործունակ դարձնելու համար: Kաքկուրը լուծել է հարցը ՝ ջանասիրաբար ներկայացնելով մանրամասներ ՝ օգնելու ղեկավարներին (և մյուսներին) թեման շատ ավելի լավ հասկանալ: Ըստ kաքքուրի.

Եթե ​​New Retail- ը մարտկոց լիներ, ապա այն կունենար լիցքավորման չորս պորտալ, որոնք սնուցվում են.

1 Առևտուր - Սա ուղղված է հնարավորինս շատ առցանց, անցանց և վիրտուալ մանրածախ շոշափող կետերի ստեղծմանը և ինտեգրմանը ՝ հարմարավետություն և ընտրություն ստեղծելու համար, ներառյալ ՝ 020, B2C, C2C, սոցիալական առևտուր և այլն:

երկուսը Թվային - Սա սոսինձ է, որը կապում և ուղղորդում է ամեն ինչ էկոհամակարգում և ներառում է տվյալների գիտություն, ամպային հաշվարկ, AI, բջջային տեխնոլոգիա, fintech և վիրտուալ վճարումներ:

3 Լոգիստիկա և մատակարարման շղթաներ - Սա ներառում է ավտոմատացված կատարման, ամպի վրա հիմնված լոգիստիկայի տեխնոլոգիա, միջսահմանային և վերջին մղոնների լուծումներ, բաշխված նյութատեխնիկական ապահովում, կանխատեսման պլանավորում, գույքագրման տեսանելիություն և հաջորդ օրը, նույն օրը, նույն ժամում կատարման լուծումներ:

Չորս Մեդիա և ժամանց - Բովանդակությունն արքա է, և New Retail- ը դրա անընդհատ հոսքը պահանջում է: Բովանդակությունը կարևոր է «մանրածախ վաճառք» ստեղծելու համար, որը գնումները դարձնում է կյանքի ոճ:

Էլեկտրաէներգիայի այս չորս աղբյուրներն են, որ նոր մանրածախը տարբերվում են ավանդական թվային առևտրից: Նրանք բոլորը կարևորությամբ հավասար են և լիովին ինտեգրված են: Առցանց առևտուրը, ցանցից դուրս առևտուրը, տեխնոլոգիաները, տվյալները, նյութատեխնիկական ապահովումը, ծառայություններն ու զվարճանքները միասին են ստեղծում միանգամայն նոր առևտրային իրողություն և հիմնովին փոխում են արժեքի հոսքը ապրանքանիշերի, մանրածախ առևտրի, սպառողների, ծառայություններ մատուցողների, զվարճացողների և շուկայավարողների համար:

Խանութը մեռած է, կեցցե խանութը, ասաց Zakաքուրը, արտացոլելով իր տեսակետը, որ New Retail- ի մեկ այլ հիմնական նշանը ֆիզիկական միջավայրի (AKA խանութների) կարևորության վերագտնումն է: Նա նշեց, որ կտտոցների և աղյուսների միջև պայքարն ավարտված է, և անսպասելի հաղթողը New Retail- ն է: Սեղմումները պարզել են, որ խելացի, կապակցված և վերաներկայացված խանութի նպատակը ռազմավարական առավելություն է, և աղյուսները պարզել են, որ ստատիկ, ոչ էկոհամակարգային խանութները ոչ միայն մինուս են, այլ նաև ճանապարհ դեպի գլուխ 11:

New Retail- ը ղեկավարվում է սպառողի կողմից ստացված տվյալների հավերժ հետադարձ կապով, որոնք վերլուծվելիս գնորդներին առաջարկում են հիպերանձնավորված առաջարկություններ իրենց ուզած ապրանքների և այն ապրանքների համար, որոնք դեռ չգիտեն, որ ցանկանում են: Այն ստեղծում է նոր սպառողական ճանապարհորդություն, նոր սպասումներ և նոր վարք: Այն ցրում է սահմանները լրատվամիջոցների, ժամանցի և մանրածախ առևտրի միջև: Դա փոխում է, թե ինչպես ենք մենք գործ անում, ինչպես ենք փոխազդում միմյանց հետ և ինչպես ենք լցնում մեր տներն ու կյանքը:

Ըստ kակքուրի, էկոհամակարգը կազմող ամեն ինչ կենտրոնացած է ցանցային էֆեկտ ստեղծելու և չորս C- ների մատակարարման վրա: Մի բան, որ մանրածախ առևտրի մեծ մասը չի կարող մատուցել: Մասնավորապես, ես և Zakակկուրը համաձայն ենք, որ Four C- ները կենտրոնացած են հետևյալի վրա.

► Սպառողի կենտրոնականություն

Սպառողի կենտրոնացումը `կարիքների, ցանկությունների, ցանկությունների, ձգտումների, չբավարարված կարիքների և սպառողների անպատկերացված փորձի կենտրոնացումն է այն ամենի, ինչ դուք անում եք: Մեծ փոփոխությունը ձեռնարկատիրական կազմակերպություն լինելուց դեպի սպառողակենտրոն կազմակերպություն է: Եթե ​​դուք դեռ բաժնետերերին, ապրանքներին, ժառանգական համակարգերին և տորֆային պատերազմներին սպառողներից առաջ եք կանգնեցնում, Նոր մանրածախ աշխարհում դուք երկար չեք տևի:

► Հարմարավետություն

Մանրածախ բոլոր ավանդական հենասյուները ՝ գինը, ընտրությունը, հարմարավետությունն ու փորձը, կարևոր նշանակություն ունեն New Retail- ի համար, բայց դրանցից մեկը ՝ հարմարավետությունը, իր կարևորությամբ բարձրացել է մյուսներից: Հարմարավետությունը տարածվում է Չինաստանում սպառողի ճանապարհորդության բոլոր ասպեկտների վրա, ուստի այս շուկա մուտք գործելիս դուք ծառայում եք մի սպառողի, որը պայմանավորվել է հարմարավետություն ակնկալել իրենց բոլոր գործողություններում:

► Անհատականացում

Սպառողի վրա հիմնված ընկերությունները անհատականացումը լուրջ են ընդունում և այն դարձնում են իրենց ռազմավարության կարևոր մասը: New Retail- ը պահանջում է ապրանքների, ծառայությունների, փորձի և ճանապարհորդության հարմարեցում:

Customշտելը, թե ինչ է անհատականացումը, կարող է դժվար լինել, բայց այս բացատրությունը կարող է օգնել: Դա չի նշանակում սպասարկել անցողիկ քմահաճույքներին և յուրաքանչյուր սպառողի անցողիկ պահանջներին: Դա նշանակում է, որ սպառողը ցանկանում է, որ իր ճանապարհորդության ընթացքում ապրանքներն ու հպման կետերը տեսնեն և զգան, որ դրանք պատրաստվել են իրենց համար: Արտադրանքի որոշ կատեգորիաներ, որոնք լավ են համապատասխանում անհատականացմանը, սննդամթերք և ըմպելիքներ, հագուստ, առողջություն և առողջություն, կոսմետիկա և մարմնի խնամք են:

► Ներդրում

Տեխնոլոգիայի, հետադարձ կապի, բովանդակության ստեղծման և սոցիալական լրատվամիջոցների օգտագործողներին սպառողներին թույլ տալը նպաստել ապրանքանիշի, ապրանքի, ծառայության, բնակավայրի (խանութի ֆիզիկական փորձ) կամ էկոհամակարգի աճին և շահութաբերությանը: Էկոհամակարգերի ցանցային էֆեկտը ամենավառ օրինակն է այն բանի, թե ինչպես են սպառողները նպաստում ցուցիչ աճին: Amazon- ն ու Alibaba- ն այսօր այնպիսին են, ինչպիսին նրանք կան, քանի որ ունեն իրենց մեծ թվով օգտվողներ և նրանցից տեղեկատվություն հավաքելու ունակություն: Երկու ընկերություններն էլ առաջինն են այն վայրում, որտեղ շատ սպառողներ գնում են ապրանքի որոնում կատարելու `իրենց կրած ապրանքների մեծ քանակի պատճառով: Երկու ընկերություններն էլ առաջարկները ձևավորելու համար ապավինում են սպառողի գնահատականներին, հետադարձ կապին և կարծիքներին: New Retail- ի խոշոր խաղացողները գրեթե կատարելագործել են սպառողին թույլ տալու կերտել իրենց ապագան:

Uni-Channel, ոչ Omni-Channel

Kակկուրի հետ քննարկումների ընթացքում պարզ դարձավ, որ New Retail- ի տարբերակիչ առանձնահատկությունը ոչ թե omni-channel- ի, այլ uni-channel- ի կենտրոնացումն է: Uni-channel- ը սահմանվում է որպես բոլոր ալիքների ամբողջական ինտեգրում մեկ ալիքում: Նշելով մեկ այլ տարբերակ, ուշադրությունը կենտրոնացած չէ մանրածախ խանութների, էլեկտրոնային առևտրի կամ միջսահմանային առևտրի վրա: Փոխարենը, կենտրոնացումը դրվում է միայն վրա առևտուր , ավելի լավ լինելով առևտրի ոլորտում, Zakաքուրը բացատրեց.

Որպես խորհրդատու, ես հաճախ հաճախորդներին բերում եմ այն ​​փաստարկը, որ առևտրի մի ձևի մեջ լավ լինելը, օրինակ `խանութները` առցանց առևտրի այլ ձևի հաշվին, աղետի բաղադրատոմս է: Սպառողներն ակնկալում են, որ մանրածախ և ապրանքանիշերը կլինեն ամենուր, այնպես որ երբ հաճախորդը կարիք ունի, այն կարող է իրականացվել ապրանքանիշի կամ մանրածախի կողմից 24/7, տարեկան 365 օր: Uni-channel- ը էկոհամակարգ է, որի մոլուցքը կենտրոնացած է հաճախորդների կողմից հարմարավետության և անհապաղ բավարարվելու աճող ցանկության վրա: (Հարմարավետությունը հավասար է գույքագրմանը հնարավորինս մոտ հաճախորդին կամ անհապաղ բավարարումն անհնարին է):

Kաքկուրն ուսումնասիրել է այս թեման սպառիչ և կարծում է, որ omni-channel- ը (որը ենթադրաբար բազմալարային էվոլյուցիա էր) հիանալի հասկացություն էր հինգ տարի առաջ, մինչ New Retail- ը սկսեց արտահայտվել տեսությունից իրականություն: Omni- ալիքի հիմքում ընկած էր այն, որ ընկերությունները պետք է հաշվի առնեն առցանց / անցանց, մանրածախ / մեծածախ խառնուրդ, ուղղակիորեն դեպի սպառողի / դիստրիբյուտորի վրա հիմնված գործառնություններ և վաճառքներ, և ապահովեն, որ դրանք բոլորը վազում պիկ կատարման ժամանակ: Omni-channel- ի խնդիրն այն է, որ հստակ ալիքները կան երբեք իսկապես ինտեգրված չէ ,

Uni-Channel- ի չորս U- ն

Նոր մանրածախ առևտուրը, մասնավորապես, ինչպես գործնականում են Alibaba- ն, JD.com- ը, Tencent- ը և Walmart- ի և Amazon- ի նման մի շարք այլ մեծ դերակատարներ, կախված են չորս U- ների ամբողջ ընկերության և էկոհամակարգի կիրառությունից: Դրանք միավորում են մանրածախ նոր ռազմավարության հաջող իրականացման համար անհրաժեշտ բոլոր տարրերը: Փաստորեն, ես պնդում եմ, որ չորս U- ներում ներդրումներ կատարելը որոշելու է մանրածախի հաղթողներին և պարտվողներին ապագայում: 2018-ի նոյեմբերի 12-ին Չինաստանի Տյանցզին քաղաքում JD.com առաքման անօդաչու ռոբոտը տեսանելի է փողոցով:VCG / VCG Getty Images- ի միջոցով

Որո՞նք են 4 U- ները: Kաքքուրը կարծում է, որ հետևյալ բովանդակությունը լավագույնս նկարագրում է 4 U- ների նպատակը և անհրաժեշտությունը `իրական միալարային էկոհամակարգին հասնելու համար.

► Միավորված տվյալներ

Եթե ​​կա մի բան, որի վրա կենտրոնանում է New Retail- ը, դա առցանց և անցանց ռեժիմի միացումն է սպառողի համար միասնական, կայուն, հարմարավետ փորձի: Սա նաև նշանակում է տարբեր առցանց և տարբեր անցանց ձագարների և ալիքների միացում անխափան հանդիպման մեջ: Դա փոքր մարտահրավեր չէ և պահանջում է միասնական տվյալներ: Ձեր ընկերությունը պետք է ունենա տվյալների միասնական մոդել: Սա կարող է նշանակել հսկայական հիմնանորոգում, ինչպիսին Carrefour- ն է ստանձնել տեղեկատվությունը կենտրոնացնելու համար մոտ 50+ տվյալների շտեմարաններում: (Ես դա չեմ կարող բավականաչափ շեշտել. Ընկերությունները չպետք է պայքարեն իրենց ՏՏ պլատֆորմների հետ: Մի վատնեք արժեքավոր կապիտալը `փորձելով պահպանել ՏՏ համակարգեր, որոնք չեն կարող բավարարել ընկերության կամ սպառողների կարիքները: Ընդունեք աութսորսինգի և ամպային ռազմավարություններ: արագացնել լծակների տեխնոլոգիան `մրցակցային առավելություն ստեղծելու համար:)

► Uni- շուկայավարում

Uni-Marketing- ը չի նշանակում, որ շուկայի շուկայի միայն մեկ եղանակ կա, միայն մեկ հաղորդագրություն է, որը տեղավորվում է կամ սպառողների հետ լսելու և խոսելու միայն մեկ եղանակ: Միասնական շուկայավարումը ստեղծում է սպառողի կողմից էկոհամակարգում տվյալների հավաքագրման և տվյալների գիտության և կանխատեսող վերլուծության օգտագործման հնարավորություն ՝ ապահովելու համար, որ ճիշտ ապրանքները ճիշտ ժամանակին ճիշտ մարդկանց առջև են: Խոսքը տեղեկատվության հոսքի, գույքագրման հոսքի, փողի հոսքի և հաղորդագրությունների հոսքի տեսանկյունից գագաթնակետային կատարումն ապահովելու մասին է:

► Յունի-Լոջիստիկս

Հարկ է նշել, որ աշխարհի որոշ ամենամեծ և հաջողակ ընկերությունները մատակարարման շղթաներն ու նյութատեխնիկական ապահովումը դարձրել են մրցակցային առավելություն, այլ ոչ թե պարզապես գործառույթ: Դա անելու համար շատերը մշակեցին նոր ներքին համակարգեր և ուղղեցին դրանց մատակարարման շղթաները գլոբալ, տարածաշրջանային, ազգային, մարզային, համայնքային, տեղական և հիպեր-տեղական:

Մինչ այժմ JD.com- ը սահմանել է Չինաստանում լոգիստիկայի և կատարելագործման գերազանցության ոսկե ստանդարտ: Սպառողները, ապրանքանիշերն ու գործընկերները բոլորը գնահատում են JD- ն որպես լավագույն և առավել ամբողջական իրացման ծառայություններ մատուցող: Լոգիստիկան ընկերության համար մեծ մրցակցային առավելություն է: Այն ունի անօդաչու պահեստներ, որտեղ ռոբոտները կատարում են ամբողջ աշխատանքը, և այն գտնվում է առաջադեմ փուլում ՝ անօդաչու թռչող սարքերի և ռոբոտների առաքումները իրականություն դարձնելու առումով: Alibaba- ն արագորեն կրճատում է ճեղքվածքը `դրանց բարելավման գործում խոշոր ներդրումների շնորհիվ Cainiao Logistics ցանց ,

(Fairիշտն ասած, մանրածախ և մանրածախ ապրանքանիշերի մեծ մասը չեն կարող կրկնօրինակել Alibaba- ի, Amazon- ի կամ Walmart- ի ստեղծածը: Փոխարենը, ես խորհուրդ եմ տալիս ընկերություններին օգտագործել բաշխված լոգիստիկ պրովայդեր `արդեն կայացած տեխնոլոգիայի, լոգիստիկայի, շուկայավարման, ամպային հաշվարկի և էլեկտրոնային առևտրի էկոհամակարգով: թվային փորձ `New Retail- ի նպատակներին հասնելու համար:)

► Uni- տեխնոլոգիա

Uni- տեխնոլոգիան չի նշանակում, որ գոյություն կունենա մեկ տեխնոլոգիա `բոլորին կառավարելու համար: Խոսքը սպառողների կենտրոնացվածության միասնական նպատակի համար մի շարք տեխնոլոգիաների օգտագործման մասին է:

Միասնական տեխնոլոգիական լուծումները չպետք է լինեն շատ կապիտալ, ժամանակի կամ ռեսուրսների ինտենսիվություն, և կարևոր է, որ դրանք լինեն նաև մոդուլային: Այսպիսով, դրանք հեշտությամբ կարելի է կառուցել, հանել և կարգաբերել: Չինաստանում գործող ընկերությունները պետք է հստակ հասկանան, թե որ տարրերն են իրականացնել աուտսորսինգը, և որոնք `ներքին կառուցել և գործել:

Բաշխված լոգիստիկա. Հաջորդ մեծ բանը

Այս հոդվածի համար Zakակկուրի և ինձ քննարկման գլխավոր թեման այն փաստն էր, որ Չինաստանը շատ ավելի առաջ է մնացել մնացած աշխարհից `ապրանքները սպառողին ավելի մոտեցնելու հարցում: Սա պահանջում է բազմաշերտ լոգիստիկայի և իրացման իրերի բազա, որոնք տեղակայված են խիտ քաղաքային տարածքներում: Հաջորդ օրը, նույն օրը, Չինաստանում հնարավոր է նույն ժամին ըստ պահանջի առաքում, քանի որ խոշոր օպերատորները ստանձնել են հիպեր-տեղական լոգիստիկա: Ըստ kակկուրի, New Retail- ը մի աշխարհ է, որտեղ սպառողի սպասելիքները «փչացնում են ինձ կամ ուրիշ» տեսակից: Ներքին մատակարարման շղթայի և նյութատեխնիկական ապահովման ռազմավարությունը պարտադիր է: Սպառողները ամբողջ աշխարհում այժմ ակնկալում են ակնթարթային գոհունակություն: Ընկերությունները, որոնք չեն կարող բավարարել իրենց կարիքները, կփոխարինվեն այնպիսի ընկերությամբ, որը կարող է:

Մանրածախ առևտրի և շատ ապրանքանիշերի մեծամասնության մարտահրավերն այն է, որ դրանց մատակարարման շղթաները նախատեսված են բաշխիչ կենտրոններից խանութներ կամ մանրածախ բաշխման կենտրոններ պալետներ առաքելու համար, այլ ոչ թե Ամազոնի պես շուկաներ (B2B) քաշելու և գործեր տեղափոխելու կամ ստվարաթղթերից և առաքումներից ապրանքների միավորներ հանելու համար: միավորները անմիջապես սպառողներին (ԿՏԿ): Մատակարարման շղթան շատ ընկերությունների Աքիլեսի գարշապարն է, հատկապես սպառողական փաթեթավորված ապրանքների (CPG) և սննդի ընկերությունների համար, ովքեր ցանկանում են ապրանքներն ուղղակիորեն ուղարկել հաճախորդներին: (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever և շատ այլ ընկերություններ բոլորն ունեն DTC ռազմավարություն նախագծելու և իրականացնելու ներուժ, սակայն նրանց մատակարարման շղթաներն ու համակարգերը ունակ չեն DTC: Բացի այդ, իմ թվարկած ընկերությունները չեն «ԴՏԿ-ում փորձ չունեմ, նրանք ունեն ծալքավոր ծովային բեռնափոխադրման փորձ, մեծ տարբերություն:]

Ընկերության իրական օրինակ, որը պետք է ընդունի և ընդունի New Retail- ի իրականությունը, դա է Kellogg ընկերությունը , որը ես ուսումնասիրել եմ 2018-ին և 2019-ի սկզբին ՝ որպես CPG և սննդի արտադրողների ընկերությունների գլոբալ վերանայում, և դրանց էլեկտրոնային առևտրի և DTC հնարավորությունների բացակայություն: Kellogg- ը ցանկանում է ավելացնել իր եկամուտը / շուկայի մասնաբաժինը, իսկ էլեկտրոնային առևտուրը ռազմավարական հրամայական է: Այնուամենայնիվ, Kellogg- ի ուսումնասիրության ընթացքում ես պարզեցի, որ ընկերությունը պնդում է, որ իր եկամուտները շուկաներից (Amazon, Alibaba) վաճառքից ստացված եկամուտը որպես էլեկտրոնային առևտրի եկամուտ: Ես համաձայն չեմ. Կարծում եմ, որ եկամուտը կարող է պահանջվել որպես էլեկտրոնային առևտրի եկամուտ, միայն այն դեպքում, երբ սպառողները ապրանքներ գնում են անմիջապես Kellogg- ից, իսկ իր հերթին, Kellogg- ն ապրանքը ուղարկում է անմիջապես հաճախորդին: Օգտագործելով այս մեկնաբանությունը, Kellogg- ը գործնականում եկամուտ չի բերել էլեկտրոնային առևտրից: Kellogg- ի համար աշխատող խորհրդատուի կարծիքով, որի հետ ես խոսեցի, տարիներ կանցնի, մինչ Kellogg- ը կկարողանա փաթեթներ ուղարկել ուղղակիորեն սպառողներին, քանի որ ընկերությունը չունի մատակարարման պահանջվող շղթան և համակարգերը: Համաձայն եմ

Բացի այդ, ինչպես CPG- ի և սննդի ձեռնարկությունների մեծ մասը, Kellogg- ի արտադրանքը կարելի է գտնել ավելի քան 38511 մթերային խանութների, 5000 և ավելի Walmart խանութների դարակներում, բազմաթիվ շուկաներում և ավելի քան 155,000 հարմարավետ խանութներում: Տրելու տրամաբանական հարցը սա է. Արդյո՞ք էլեկտրոնային առևտուրն իմաստ ունի Քելլոգի համար: Այո՛, այդպես է, բայց որպեսզի ընկերությունը հաջողություն ունենա, պետք է պատասխանեն որոշ դժվար հարցերի: Օրինակ:

• Ինչպե՞ս ենք մենք մեր արտադրանքն ավելի շատ վաճառում: Ինչպե՞ս ենք մենք ավելի լավը դառնում առևտրի ոլորտում: Ժամանակաշրջան. Վերջակետ.
• Ինչպե՞ս են ցանկանում մեր հաճախորդները համագործակցել մեզ հետ: Ո՞րն է բոլոր առևտրի կառավարման օպտիմալ հարթակը:
• Ելնելով մանրածախ խանութներից մեր ապրանքների մատչելիությունից ՝ ո՞րն է էլեկտրոնային առևտրի օպտիմալ ռազմավարությունը հաճախորդներին արժեք գնելու համար: Քանի որ մենք ներքին համակարգեր չունենք, ո՞րն է մեր օպտիմալացման ռազմավարությունը:Սրանք կարևոր հարցեր են Kellogg- ի և այլ ընկերությունների համար, որոնք ունեն մանրածախ խանութներում հեշտությամբ հասանելի ապրանքներ:Kellogg- ի հաճախորդները կարող են չցանկանալ առցանց գնել հացահատիկային կամ աղի նախուտեստներ `որպես առանձին ապրանքներ, բայց ամսական բաժանորդային ծառայություն, որի միջոցով հաճախորդները կարող են անհատականացնել էլեկտրոնային առևտրի հատուկ փաթեթների չափերով առաքված ապրանքների ընտրությունը, կարող է լավ աշխատել Kellogg- ի համար:Kellogg- ը պետք է գնահատի նման ընկերության ձեռքբերումը Խորտկարան , Բայթային սնունդ , Սրբապատկերների ուտեստներ և / կամ Գործոն 75 օգնելու համար Kellogg- ին ավելացնել իր սպառողի կողմից առաջարկվող արժեքի առաջարկը և մուտքագրել նոր կատեգորիաներ ՝ նախաճաշի, լանչի և ընթրիքի պատրաստի ուտեստների առաքում:Քելլոգը նույնպես պետք է ավելի լավ լինի ձեռքբերումներ կատարելու հարցում: Ես առաջարկեցի Kellogg- ին ձեռք բերել Quest Nutrition և (կամ) CytoSport- ը `Muscle Milk- ի արտադրողը, 2017-ին: Փոխարենը, Kellogg- ը գերավճար ստացավ` ձեռք բերելու RxBar մի ընկերություն, որը պատրաստում է սպիտակուցային սալիկ, բայց խիստ սահմանափակ է նոր կատեգորիաներ մտնելու կամ նոր առաջարկներ ներկայացնելու համար: ապրանքներ (Ֆոկուս խմբում, որը ես անցկացրել եմ սննդային ապրանքների համար, մասնակիցներից շատերը սխալմամբ հավատում էին, որ RxBar- ը օճառի կտոր է, որը հիմնված է փաթաթվածի տեսքի վրա):
• Ո՞րն է մատակարարման օպտիմալ շղթան և նյութատեխնիկական ապահովման ռազմավարությունը ՝ պահանջարկը բավարարելու համար: Մեր մատակարարման շղթան կենտրոնացած է պալետների առաքման վրա: Մենք առանձին ստորաբաժանումներ ուղարկելու հնարավորություն չունենք: Պե՞տք է, որ մենք մատակարարենք մեր մատակարարման շղթան և նյութատեխնիկական ապահովումը:
• Եթե ​​մենք մատակարարում ենք մեր մատակարարման շղթան և նյութատեխնիկական ապահովումը, ապա որքա՞ն ծախս և բարդություն կարող ենք կրճատել: Որքա՞ն կարող ենք արագացնել վաճառքն առավելագույնի հասցնելու մեր ունակությունը: Ո՞րն է Քելլոգի առավել ռազմավարական տարբերակը:

(Ես չեմ ընտրում Kellogg- ին: Kraft Heinz- ը, Mondelez- ը, Conagra- ն, General Mills- ը, Unilever- ը, P&G- ն և շատ այլ ընկերություններ նման դիրքում են: Ես ռեկորդում եմ `ասելով, որ Kellogg- ն ահռելի ներուժ ունի: Ես խորհուրդ եմ տալիս, որ Քելլոգը պետք է անի դա հոդված .)

Ի պաշտպանություն Kellogg- ի, ընկերությունը հասկանում է, որ այն պետք է բարելավվի ձեռնարկության շատ ոլորտներում: Ընկերությունն անցնում է շրջադարձային ռազմավարության, որը կոչվում է' Տեղադրեք աճի համար ',Այնուամենայնիվ, հիմնվելով ծրագրի իմ վերանայման վրա, ես մտահոգ եմ, որ բավարար ուշադրություն չի դարձվում ինտեգրված ալիքների էկոհամակարգ ստեղծելու կարևորության վրա: Բազմաթիվ աղբյուրներ ինձ հաստատել են, որ Kellogg- ը էլեկտրոնային առևտրի հետ կապված մատակարարման շղթայի որոշակի հնարավորություններ չունի, և մատակարարման շղթան կենտրոնացած է հիմնականում պալետների առաքման վրա, ոչ թե դեպքերի և առանձին ստորաբաժանումների: Բացի այդ, Քելլոգը չունի բազմաթիվ ՏՏ հնարավորություններ, որոնք անհրաժեշտ են էլեկտրոնային առևտրի համար: Դրամական միջոցների հոսքը նույնպես մարտահրավեր է ընկերության համար:

Ընդհանուր առմամբ, իմ առաջարկությունն այն է, որ Kellogg- ը վերանայի ներդրումներ կատարել կապիտալը ՏՏ և մատակարարման շղթայի նախագծերում և փոխարենը կենտրոնանա մատակարարման շղթայի, լոգիստիկայի, տրանսպորտի և ՏՏ հնարավորինս բաշխված լոգիստիկ մատակարարի վրա աութսորսինգի վրա: Kellogg- ը պետք է ունենա լազերային կենտրոնացում իր շրջանառու միջոցների մակարդակի բարելավման վրա: Առանց կանխիկացման ավելի լավ հոսքի, Kellogg- ը լուրջ խնդիրների մեջ է, քանի որ կանխիկ միջոցներ չի ունենա ՝ իր վերափոխումը ֆինանսավորելու համար: Մատակարարման շղթայի և ՏՏ ոլորտի աութսորսինգի ասպեկտները պետք է առաջնահերթություն լինեն: Եթե ​​ճիշտ արվի, Kellogg- ը դեռ կարող է աճել, բայց ավելի քիչ կապիտալի պահանջներով:

Kellogg- ի (և շատ այլ ընկերությունների) դեպքում առաջարկվում է բաշխված նյութատեխնիկական ռազմավարություն, որով առաքման կետերի ցանցը մղում է գույքագրումը հաճախորդին: Kellogg- ը կարող է պայմանագիր կնքել բաշխված նյութատեխնիկական մատակարարի հետ բաշխման կենտրոնների (DC) և իրացման կենտրոնների (FCs) ցանցի հետ, ինչպես նաև փորձի առևտրի և նյութատեխնիկական ապահովման բոլոր ասպեկտներում `նոր մանրածախ էկոհամակարգի արագացման գործում: Բաշխված նյութատեխնիկական մատակարարները ունեն նաև հարթակներ, որոնք անհրաժեշտ են մատակարարման շղթայի և նյութատեխնիկական ապահովման, փոխադրումների, մանրածախի, էլեկտրոնային առևտրի և ուղղակիորեն սպառողներին անցնելու համար: Ռազմավարությունը թույլ կտա Kellogg- ին կենտրոնանալ երկու կարիքների համար առավել կարևոր երկու ոլորտների `արտադրության և կարողությունների պլանավորման վրա: (Հետազոտության հիման վրա Թոմփկինս ռեսուրս է, որը ընկերությունները կարող են կապվել `բաշխված լոգիստիկան քննարկելու համար:)

Նոր մանրածախի ապագան